Agilität

Hohe Marktdynamik und Disruption sind nichts grundlegend Neues

Die Dynamik der Märkte heute ist erstaunlicherweise mit der Dynamik des Manufakturzeitalters vergleichbar. „Bis zum Jahr 1900 hatten die meisten Märkte wegen der hohen Transportkosten nur eine geringe Reichweite. Sie waren lokal und damit eng. Die Konkurrenten konnten einander nicht ausweichen. Dieser direkte Kontakt erzwang Kreativität und erzeugte Dynamik.“ Sinkende Transportkosten sorgten ab 1900 für die Entstehung neuer Massenmärkte, die eher weit und träge waren. Unternehmen konnten ihr Geschäft ohne Probleme ausdehnen und gleichzeitig interne Prozesse optimieren. Taylorismus und Fordismus waren geprägt durch das scientific management, das strikte Arbeitsteilung und Arbeitsplanung durchsetzte. Mit durchschlagendem Erfolg: die industrielle Produktivität wuchs in nur zwei Generationen auf das Hundertfache. Seit den 1980er Jahren stieg die Marktdynamik erneut rasant, da die Marktliberalisierung, die Erfindung des Internets und der globale Handel für eine größere Vernetzung sorgten. In der neuen Netzwerkökonomie operieren alle Akteure global. Die Methoden Planung und Kontrolle, die während des Taylorismus zu großer Wertschöpfung führten, sind der Schnelligkeit und Komplexität dynamischer Märkte nicht gewachsen.

Eine Statistik des American Enterprise Institute zeigt, dass die meisten Unternehmen der Fortune 500 diese Herausforderungen in den letzten 60 Jahren nicht gemeistert haben. Nur noch 60 der Fortune 500 aus dem Jahr 1955 gehörten auch noch im Jahr 2016 zu den erfolgreichsten Unternehmen. Eine Erklärung für die große Fluktuation von Unternehmen liefert die Disruptions-Theorie. Anfang der 1990er definierte der Ökonom Clayton M. Christensen (Harvard Business School) das Phänomen der disruptiven Innovation. Er beschreibt sie als solche Innovationen, die Produkte und Services zugänglicher und erschwinglicher machen und so eine größere Zahl an Kunden erreichen.

Disruptive Innovationen können sich ihren Weg schleichend nach oben bahnen, so wie das Beispiel Netflix zeigt. Netflix begann sein Geschäft noch mit dem postalischen DVD-Verleih und machte damit zuerst den Videotheken Konkurrenz. Sie können aber auch innerhalb kürzester Zeit bestehende Märkte zerstören, wie im Fall von Google Maps. Innerhalb eines Jahres war der Markt für Navigationsgeräte und deren Software durch den kostenlosen Karten- und Navigationssoftwareanbieter überrollt worden. Insbesondere der technologische Fortschritt, das exponentielle Wachstum von Information, Wissen, Rechenleistung und Speicherkapazität und darauf basierende Technologien treiben Disruptionen. Die smarte Verwendung neuer Technologien wird im digitalen 21. Jahrhundert über Unternehmenserfolge entscheiden.

Unternehmen müssen sich selbst in Frage stellen, um der Disruption nicht zum Opfer zu fallen

Welche Organisationsform und -kultur braucht es, um sich den technologischen Fortschritt zunutze zu machen und auf der Erfolgswelle der Digitalisierung mit zu schwimmen? Ein wesentliches Credo der Digitalisierung lautet: Disrupt yourself – bevor es jemand anderes tut. Dies hatte Jeff Bezos, CEO von Amazon, bereits früh erkannt. Er beauftragte bereits im Jahr 2006 ein Team damit, das eigene Buchgeschäft zu zerstören – damals Amazons zweiterfolgreichstes Geschäft, direkt nach dem Musikgeschäft. Diesen Auftrag erteilte er, nachdem er das Angebot vom damaligen Apple-Chef Steve Jobs abgelehnt hatte, gemeinsam einen Streamingdienst für Musik zu entwickeln. Apple launchte iTunes und griff damit massiv Amazons Kerngeschäft an. Bezos begriff danach: Selbstangriff ist die beste Verteidigung.

Plattformen sind aktuell das dominante Geschäftsmodell der digitalen Wirtschaft. Plattformen bieten wertschaffende Interaktionen zwischen Kunden und Produzenten. Sie ermöglichen die Interaktion durch den Einsatz digitaler Technologien. Kunden sowie Produzenten haben direkten Zugang zur Plattform, um den gewünschten Service im großen Stil zu vertreiben oder zu nutzen. Der große Vorteil des Plattform-Modells besteht darin, dass Unternehmen keine eigenen Assets mehr benötigen, die Kapital binden. Eine Übersicht der aktuell erfolgreichsten Plattform-Unternehmen spiegelt diesen Trend wider:

• Das weltgrößte Taxiunternehmen besitzt keine Taxis (Uber)
• Die weltgrößte Hotelkette besitzt keine Immobilien (Airbnb)
• Die weltgrößten Telefongesellschaften besitzen keine Telco-Infrastruktur (Skype & WeChat)
• Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat kein Inventar (Alibaba)
• Das erfolgreichste Medium produziert keinen eigenen Content (Facebook)
• Die am schnellsten wachsenden Banken besitzen kein eigenes Geld (SocietyOne)
• Die weltgrößte Streaming-Plattform besitzt kein Kino (Netflix)
• Die weltgrößten Software-Anbieter programmieren die Apps nicht selbst. (Apple & Google)

Die großen wertschöpfenden Unternehmen des 21. Jahrhunderts entstammen der Internetökonomie, in der man nach Fließbändern vergeblich sucht. Stattdessen generieren Internetservices wertvolle Datenschätze, mit denen sich viel Geld verdienen lässt. Sie dienen u.a. der Entwicklung intelligenter Maschinen, erlauben gezielte Produktplatzierung und füttern Algorithmen, die stetig mehr Geschäftsprozesse automatisieren. Das Wirtschaftswachstum des 20. Jahrhunderts hingegen beruhte insbesondere auf maschinell produzierendem Gewerbe und tayloristischen Organisationsprinzipien: Planung und Kontrolle. Diese Prinzipien werden in agilen Organisationen, die die Komplexität des Internetökonomie bewältigen, durch Selbstorganisation und neue Freiräume abgelöst.

Unternehmenskulturen im Wandel – Menschen suchen nach dem Sinn in ihrer Tätigkeit

Nicht nur das Geschäftsmodell erfolgreicher Unternehmen in der Internetökonomie unterscheidet sich von Geschäftsmodellen des industriellen Zeitalters. Wir beobachten auch einen massiven Wandel der Organisations- und Arbeitskultur. Der ehemalige McKinsey Partner und Buchautor Frederic Laloux beschäftigt sich in seinem Bestseller Reinventing Organisations mit der Veränderung von Zusammenarbeit und Führung in Organisationen. Altbekannte Organisationsführung im Zeitalter der Digitalisierung hat ihre Grenzen erreicht, stellt Laloux fest, und dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte Arbeit zumeist als notwendiges Übel ansehen. Wie also sinnstiftende Rahmenbedingungen für Mitarbeiter schaffen und wie der Komplexität der Digitalisierung begegnen? Zusammenarbeitsformen und Führungsmodelle müssen sich grundlegend verändern, so Laloux. Die zentrale Frage für Organisationen ist, wie sie auf der Ebene von Strukturen und Prozessen mit der neu entstandenen Komplexität umgehen. „Vom Kybernetiker Ross Ashby wissen wir: Ein System kann mit einer komplexen und dynamischen Umgebung umso besser umgehen, je mehr eigene innere Komplexität es nutzen kann. Und innere Komplexität entsteht durch eine vielfältige soziale Vernetzung, also durch die praktisch verfügbaren Kommunikationsmöglichkeiten. Es geht darum, die soziale Dichte zu erhöhen.“

Das Konzept Agilität vereint zahlreiche Theorien, Organisationsmodelle und Methoden, die Selbstorganisation und interne Komplexität fördern können. Organisationen mit großer interner Komplexität sind in der VUCA-Welt – in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zunehmen – ökonomisch erfolgreicher. Sie gleichen lebenden Organismen statt starren Hierarchien und mobilisieren durch Selbstorganisation neue Ressourcen. Eine Studie von McKinsey zeigt: Unternehmen, deren Branchen besonders mit Unsicherheiten umgehen müssen, leiten eher Veränderungsprozesse hinsichtlich agiler Organisation ein.

Komplexität braucht Stabilität und Flexibilität: Was können agile Organisationen besser als andere?

Die Agilität eines Unternehmens entsteht durch eine besonders produktive Kombination aus Stabilität und Flexibilität der Strukturen, Prozesse und Rollen. „Agiles Potential meint – paradox formuliert –, dass man sich entscheiden kann nicht agil, sondern beständig zu handeln. Agilität braucht also genauso die Entscheidung, was im Hinblick auf Prozesse, Strukturen und Personal stabil gehalten wird, wie darüber, was dynamisiert werden soll.“ Agile Organisationen müssen sich bewusst entscheiden, welche Teams, Prozesse und Strukturen geeignet sind, um agiler zu werden. „Agile Unternehmen zeichnen sich durch eine radikale (im Sinne von „von der Wurzel her“) dezentrale Struktur als das bestimmende Organisationsprinzip aus.“ Organisationen, die agiler werden wollen, müssen daher auf den drei Ebenen der individuellen und organisationalen Haltung (Werte und Einstellungen), organisationalen Strukturen (Hierarchien, Selbstorganisation, Prozesse) und der Vernetzung (Vernetzung horizontaler und vertikaler Strukturen, Wissensaustausch und -management) den entsprechenden Status Quo in Frage stellen und sich neu sortieren.

In Unternehmen beobachten wir verschiedene Ansätze. Einerseits werden neue Einheiten gegründet wie Startup-Hubs, um innovative Ideen zu entwickeln und andere Arbeitsweisen zu erproben und um diese zu einem späteren Zeitpunkt in den Mutterkonzern zu integrieren. Ein anderer Ansatz ist die Umsetzung von agilen Leuchtturm-Projekten, in denen die neue Arbeitsweise ihren Erfolg beweisen soll. Einige Beispiele deutscher Unternehmen verdeutlichen dies:

Eine von Bosch gegründete Startup-Plattform dient als Inkubator für neue Geschäftsideen, die innerhalb von Innovationsclustern wie connected industry oder mobility getestet werden. Eine erfolgreiche agile Kooperation konnte Bosch mit dem Elektrofahrzeughersteller Tesla realisieren. Bosch fungierte als Zulieferer für Fahrgestelle und Sicherheitssysteme. Viele der entwickelten Hardware- und Software-Komponenten können an die jeweiligen Anforderungen der einzelnen Fahrzeugmodelle präzise angepasst werden. Die Entwicklung und Umsetzung gelang in der Hälfte der normal üblichen Entwicklungszeit. In einem weiteren Projekt konnte Bosch innerhalb von drei Wochen Entwicklungszeit eine neue vernetzte Sensorlösung für den Spargelanbau entwickeln. Damit lässt sich die Temperatur in den Erddämmen mit dem begehrten Gemüse auf das Smartphone übertragen. Das trägt dazu bei, optimale Wachstumsbedingungen zu schaffen. Möglich war die kurze Entwicklungszeit durch die Anwendung agiler Verfahren und Methoden der interdisziplinären Zusammenarbeit. „Solche agilen Entwicklungen sind vor allem dann sinnvoll, wenn die Technologien oder Lösungsansätze für die Entwicklung zu Beginn teilweise noch unklar sind und sich die Anforderungen an ein neues Produkt im Laufe der Zeit noch ändern. Wir werden dadurch schneller und flexibler“, sagt Bosch-Chef Dr. Volkmar Denner.

Daimler rief die Hackathon-Reihe Digital Life Campus ins Leben, die in Stuttgart, Bangalore, Peking und im Silicon Valley stattfand. Ziel war es, autonom fahrende RoboCabs aus Lego-Komponenten zu bauen. „Der Automotive-Konzern gewann aus den Events Mitarbeiter, Doktoranden, Praktikanten und Werkstudenten. Die Studenten entwickelten 54 Ideen, vier Prototypen werden derzeit von verschiedenen Fachbereichen evaluiert, 16 weitere Ideen werden verifiziert.”

Lufthansa gründete 2014 das Lufthansa Innovation Hub in Berlin, um die digitale Transformation des Unternehmens voranzubringen. „Mit Blick auf strukturelle Veränderungen, Makro- und Mikrotrends des Reisemarkts sollen konkrete Produkte entwickelt werden.“ Damit einher ging auch die Einführung der Lufthansa Open API, die 80 Datentöpfe vereint und unter developer.lufthansa.com für Entwickler und Partner zugänglich ist.

Die Bemühungen reichen aber bei weitem nicht aus. In seinem Buch Silicon Germany schlussfolgert Christoph Keese: „Zu wenig Geld, zu viele Bedenkenträger, zu wenig Mut, nicht genug Innovationsfreude – diese Faktoren bremsen den Start-up-Schwung in Deutschland gefährlich ab.“ Ein Grund sieht Keese bei der deutschen Null-Fehler-Kultur. Er argumentiert, dass erfolgreiche Unternehmen den Fehlerbegriff relativieren. „Innovationsschritte werden größer, wenn man bereit ist, ein gewisses Maß an Ausfällen hinzunehmen.“ Und dann ist da die ungelöste Frage der Re-Integration der Innovation Hubs, Digital Labs und Innovationsteams. Wie können die Erfahrungen dieser Teams zurück in den Alltag der Unternehmen gebracht und in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden?

Aber auch die Frage nach dem Sinn der eigenen Tätigkeit und dem Sinn der Organisation beeinflusst zunehmend die Performance deutscher Unternehmen. Mit Laloux lässt sich sagen, dass die organisationale Performance die ökonomische Performance beeinflusst. Er beschreibt drei Erfolgsfaktoren der evolutionären Organisation:

Laut Laloux werden durch den Sinn, durch Selbstführung, durch Lernen und durch die bessere Nutzung von Talenten Energien befreit. Das führt insgesamt zu weniger Energieverlust, geringerer Betonung des Egos, weniger Konformität und weniger Energieverlust in Besprechungen.

Es sind kleinere und mittlere Unternehmen, die mit Selbstorganisation experimentieren. Beim Unternehmen Trumpf konnten sich 4500 Mitarbeiter vom Produktionshelfer bis zur Führungskraft zwei Jahre lang aussuchen, wie viele Stunden sie arbeiten. Beim veganen Kondomhersteller Einhorn wurde der 8-Stunden-Tag abgeschafft. Die Digitalagentur Elbdudler ist dazu übergegangen, ihren Mitarbeitern ihr Wunschgehalt zu zahlen. Diese konkreten Maßnahmen erhöhter Selbstbestimmung und Selbstorganisation fördert ein anderes Mindset und haben positive Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens.

Selbstorganisation ist ein Schlüssel zum Erfolg: Braucht es dann überhaupt noch Führung? Drei Prinzipien für Agile Leadership

Die Antwort lautet ja, Führung wird es immer geben müssen. Aber sie befindet sich im Wandel. Agilität braucht es auch in der Führung, die sich insbesondere dadurch auszeichnet, dass sie auf viele, statt auf wenige Personen verteilt wird. Agile Leadership umfasst die drei Ebenen der Haltung, reaktionsfähigen Strukturen und Vernetzung. Führung konzentriert sich zunehmend auf das Gestalten der richtigen Rahmenbedingung, das Vorleben der gewünschten Werte und Verhaltensweisen, und das Netzwerkmanagement. Führung ist auch dafür da, um Konflikte zu lösen und im Falle von Eskalation eine Entscheidung zu treffen.

Führungskräfte müssen sich insbesondere fragen: Wie funktioniert das Unternehmen grundsätzlich? Welche Entscheidungen werden warum getroffen und vom wem? Welche Prozesse benötigen wie viel Schnelligkeit, Flexibilität und Stabilität? Welche Muster und Dysfunktionalitäten lassen sich dabei erkennen? Meist sind Fehlentwicklungen weniger auf Mitarbeiter zurückzuführen, sondern auf die eingeübten und täglich reproduzierten Verhaltensweisen im Unternehmen, die durch Strukturen bedingt sind und dadurch dysfunktionale Muster abbilden.

Agile Leadership Prinzip 1: Haltung

Die Haltung eines Menschen speist sich aus seinen grundlegenden Überzeugungen, Annahmen und Erfahrungen. Hinsichtlich einer agilen Organisation ist es entscheidend, dass sich der Einzelne der Komplexität und der Zerrissenheit der Welt bewusst wird. Wir haben die Wahl, ob wir dem Irrtum erliegen, dass die Welt einfach, erklärbar und verständlich ist und dass die Mächtigen den Zustand der Welt und des Unternehmens bestimmen. Wir können ebenso die komplexe Verwobenheit der vielen Systeme (Mensch, Familie, Unternehmen, Staat, Wirtschaft, Recht, Freizeit) anerkennen und das Denken in Polaritäten wie Gut und Böse, Richtig und Falsch, Erfolg und Scheitern hinterfragen. Dies ist an sich schon ein komplexes Unterfangen, da wir Menschen gelernt haben, linear statt exponentiell und systemisch zu denken.

Ebenso wie beim Menschen etablieren sich in einer Organisation grundlegende Überzeugungen und Muster, wie zum Beispiel ein vertrauensvoller Umgang oder ein durch Misstrauen geprägtes Miteinander. Die Werte des agilen Manifests, die aus der Softwareentwicklung stammen, fassen die notwendige Haltung, des „agilen Mindsets“ gut zusammen:

Damit das aber nicht nur ein Kratzen an der Oberfläche bleibt, müssen die neuen Verhaltensweisen in die Strukturen des Unternehmens verankert werden. Keese beschreibt in Silicon Germany, dass bei Netflix weder Arbeitsstunden, Arbeitstage noch Urlaub zeitlich erfasst werden. Gründer und Chef Reed Hastings hat zudem kein festes Büro und ist eine Führungspersönlichkeit der neuen Ära: „Der Netflix-Chef lebt ein Rollenverständnis vor, das im Zeitalter der Digitalisierung für viele Managerinnen und Manager Standard werden könnte. Führungskräfte treten nicht mehr in den Vordergrund, sondern nehmen sich zurück. Sie erteilen kaum noch inhaltliche Vorgaben, sondern stellen die richtigen Fragen und betrauen Teams mit der Suche nach Antworten. Sie verordnen fast keine Regeln mehr, sondern konzentrieren sich auf das Prägen einer eigenen Kultur. Sie reichen keine Anweisungen von oben nach unten durch, sondern verteilen Impulse in alle Richtungen weiter. Sie denken nicht in Planerfüllung, sondern decken Wahrheiten auf, finden Schwachstellen und belohnen Ehrlichkeit. Sie entmündigen nicht, sondern ermuntern zur Freiheit. Sie sind nicht selbstgefällig, sondern stellen sich und ihre Geschäftsmodelle permanent infrage. Sie schützen keine Stärke vor, sondern zeigen Verletzlichkeit. Sie sind nicht unsicher, sondern hüten sich vor allzu großer Selbstsicherheit. Sie befehlen nicht, sondern hören zu. Sie verachten Statussymbole und beziehen Anerkennung aus ihren Projekten. Sie steuern keine Kommandostruktur, sondern koordinieren Arbeitsgruppen.“

In den meisten Unternehmen ist darüber hinaus nicht klar, welche Rolle Mitarbeitern zukommt, die sozusagen Gegenstand von Führung werden. Auch Mitarbeitern kommt die Verantwortung zu, sich gegenüber Führung selbstbestimmt zu verhalten: in dem ich mir bewusst bin, dass keiner Macht über mich hat, es sei denn ich gebe sie ihm; dass ich enttäuscht werde und auch andere enttäusche. Ein Mitarbeiter kann sich fragen, bin ich achtsam für Neues, lerne ich von anderen und lasse ich andere von mir lernen, rede ich mit anderen statt über sie zu urteilen und teile ich Bedeutsames bewusst mit anderen?

Agile Leadership Prinzip 2: Reaktionsfähige Strukturen und Prozesse

Reaktionsfähigkeit meint die Fähigkeit der Organisation sich adäquat zu den Marktbedingungen zu verändern und anzupassen. Dies gelingt meist nur, wenn komplexe Probleme auf interdisziplinäre Weise bewältigt werden. Agile Strukturen vermeiden Arbeitsteilung oder Differenzierung im Wertschöpfungsprozess. „[Agilität] legt mehr Wert auf die Frage, welche wertschöpfenden Tätigkeiten notwendig sind, um die Marktbedürfnisse zu befriedigen, und wie ein autonomes Team die dazugehörigen Aufgaben erledigen kann.“ Das bedeutet konkret, dass das Denken in Spezialisierungen und Fachgebieten einer neuen Logik weichen muss. Insbesondere in der deutschen Industrie sei das Denken und Organisieren in Fachbereichen und Spezialisierungen ein großer Erfolgsfaktor gewesen, da man so die hochqualitativen industriellen Produkte herstellen konnte, so Keese. In der Digitalisierung wird dies jedoch zum Problem. Ein Umdenken passiert nur schwerfällig, denn es „bedeutet einen Verlust an Sicherheit. Horizontal auszugreifen meint nämlich auch, ins Ungewisse aufzubrechen. Man kennt niemanden in dem fremden Feld, weiß nicht, wie die Regeln lauten, und ist sich seiner Stärken nicht bewusst. Wer sich nur in seiner eigenen Fachgruppe wohl fühlt, wird sich nicht als Brückenbauer betätigen wollen.“ Keese schlussfolgert, dass man dem nur durch eine Führungskultur entkommt, die Wagnisse fordert und Experimente ermöglicht. Die deutsche Null-Fehler-Kultur mache das jedoch quasi unmöglich.

Laloux formuliert die notwendige Umstrukturierung sehr viel radikaler unter der Überschrift ‘Strukturen und Prozesse der Selbstführung’. In evolutionären Organisationen wird das herkömmliche Pyramidenmodell durch ein ineinandergreifendes System von Strukturen, Prozessen und Praktiken ersetzt. Holacracy beschreibt ein konkretes Konzept für eine alternative Form der Hierarchie, die mehr Beweglichkeit und das kreative Potential der Selbstorganisation ins Spiel bringen soll. Robertson, Begründer von Holacracy definiert das Konzept als soziale Technologie für die Steuerung von Organisationen und versteht diese als Organismen, die fühlen, sich anpassen, lernen und Neues integrieren. Zentraler Bestandteil ist die Verschiebung der Macht von personenbezogener Führung zu einer verfassungsbasierten Macht. Sobald ein Unternehmen Holacracy einführt, muss der CEO die Verfassung unterschreiben, mit der er oder sie die Macht an die darin vereinbarten Prozesse und Regeln abgibt. Innerhalb einer Holacracy wird außerdem nicht nach Jobbeschreibungen rekrutiert. Stattdessen werden Rollen definiert, die eine bestimmte Funktion im Unternehmen erfüllen. Eine Person kann dabei mehrere Rollen ausfüllen. Teams organisieren sich selbst. Das macht die Steuerung der Organisation dezentraler, weil sie auf vielen Ebenen stattfindet. Das größte Unternehmen, das als Holacracy organisiert ist, ist Zappos, ein Online-Händler mit 1500 Mitarbeitern. Darüber hinaus existieren zahlreiche Methoden, bei denen es nicht um die Umstrukturierung der grundsätzlichen Hierarchien des Unternehmens geht. Diese Methoden helfen dabei, andere Prozesse und Verhaltensweisen zu etablieren, die zu mehr Agilität führen können. Die aktuell gängigsten Methoden – um nur einige zu nennen – sind Design Thinking, Scrum und Lean Startup.

Agile Leadership Prinzip 3: Vernetzung

Je mehr die globale Vernetzung zunimmt, desto mehr werden auch Unternehmen Teil komplexer Netzwerke. Die kommunikative Vernetzung führt zu einer grundlegenden Neuorganisation der Arbeit und der Organisation selbst. Ein Unternehmen kann sich theoretisch und praktisch mit all seinen Daten komplett in der Cloud bewegen und ist von jedem Ort der Welt zugänglich. Aber auch interne Strukturen gleichen meist eher Netzwerken, als der klassischen Form eines Organigramms. Insbesondere die Informationstechnik erlaubt eine höhere Zahl an interner und externer Referentialität. Wie sähe die Struktur eines Unternehmens aus, das sich als Netzwerk versteht? Starre Strukturen und Hierarchien, die in klassischen Organigrammen abgebildet werden, verlören an Legitimation. Dabei würde sich der Fokus von Positionen und Gremien, hin zu Prozessen und der Darstellung verschiedener Hierarchien, wie Kompetenz, Erfahrung, unf formaler Entscheidungsmacht, verschieben.

Mehr Diversität und die Verteilung von Intelligenz und Wissen ermöglicht es dem Unternehmen, mehr Ideen und größere Handlungsspielräume zu generieren. Agile Unternehmen sind durchlässig, d.h. die Organisation an sich ist an vielen Stellen empfänglich für die Außenwelt und kann diese Informationen in die internen Prozesse der Produktverbesserung und Innovation einspeisen. Konkret bedeutet das, dass die Mitarbeiter und das Unternehmen mit Kunden, Lieferanten und anderen Akteuren vernetzt sind. Diese Informationen müssen intern entsprechend routiniert verarbeitet werden können, so dass sie zu Konsequenzen für das Geschäft führen. Keese schlussfolgert, dass es auf eine intelligente Kombination aus horizontalen und vertikalen Netzen ankommt. „Einzelne Geschäftseinheiten können vertikal als Pyramide organisiert sein. Untereinander aber sollten sie ein starkes horizontales Netz ausbilden. Pyramiden im Kleinen sind oft so sinnvoll wie Netzwerke im Großen. In diesem Modell besteht die Aufgabe von Gesamt-Chefs nicht mehr darin, inhaltliche Anweisungen von oben nach unten durchzugeben. Sondern nur noch darin, das Netzwerk geschickt zu organisieren und Ressourcen wie Geld und Personal effizient im Netz zu verteilen. Die wichtigste Aufgabe von Unternehmensführung in der digitalen Zukunft könnte lauten: Netzmanagement zu betreiben, Verknüpfungen herzustellen, Austausch zu organisieren und sich selbst zurückzunehmen.“

Schlussfolgernd lässt sich festhalten, dass Agilität als unerlässliche Kompetenz von Organisationen in digitalen Zeiten angesehen werden muss. Es gibt allerdings kein Schwarz oder Weiß – Unternehmen müssen eine Entscheidung treffen, wie viel Agilität für welche Strukturen und Prozesse sinnvoll ist. Durch die gestiegene Komplexität in unserer Arbeitswelt braucht es vor allem eine Veränderung der Haltung und des Verhaltens der Unternehmensentscheider. Klassische Hierarchien und kaskadenförmige Entscheidungsprozesse weichen neuen Organisationsformen, die Mitarbeitern und Teams mehr Eigenverantwortung und dadurch mehr Sinn geben. Agile Organisationen sind solche, die verstanden haben, dass es eine Organisationskultur braucht, in der konsequentes Hinterfragen des Status Quo, Mut zum Ausprobieren und Scheitern sowie die dezentrale Verteilung von Macht verankert sein muss, und nicht nur im Rahmen von Leuchtturmprojekten oder Digital Hubs gelebt werden darf.